When big-dollar attorney Dan Weisbe

When big-dollar attorney Dan Weisberg left his private-sector position in 2003 to join the New York City school system, the district was having a hard time getting principals to provide honest assessments of low-performing teachers. Each negative piece of feedback was subject to a three-step grievance and arbitration process and, as Weisberg explains, “The final two steps were a big deal, because [principals] had to leave their building and go downtown, which could take hours. Principals complained about it and used it as an excuse for why they couldn’t document poor performance when they saw it.”
When Weisberg’s team asked the principals why they couldn’t attend the hearings by phone, he notes, “The answer we first got was, ‘No, we can’t do it. We’ve never done it that way.’ And we said, ‘Where is that in the contract? Where is that in some policy?’ And the answer was nowhere. So we just did it. It was a small thing, but it showed principals that we cared, that we understood this was very burdensome and we were trying to make their lives easier…. It had a concrete impact in encouraging principals to take action to document poor performance.”
When it comes to reforming American education, today’s would-be-reformers get it half right. They correctly argue that statutes, rules, regulations, and contracts make it hard for school and school-system leaders to drive improvement and, well, lead. They are wrong, however, to ignore a second truth: school officials have far more freedom to transform, reimagine, and invigorate teaching, learning, and schooling than is widely believed.
It’s true that prescriptive union contracts and procurement processes, rules and regulations like the federal “supplement not supplant” provision, state laws, board policies, and the like hinder school officials in all kinds of ways, making it difficult to repair a fence, hire talented staff, or schedule grade-level team meetings. But it has become increasingly clear that much of what administrators say they can’t do, think they can’t do, or just don’t do is in fact entirely possible. Contracts, rules, regulations, statutes, and policies present real problems, but smart leaders can frequently find ways to bust them—with enough persistence, knowledge, or ingenuity.
The problem is not just the very real statutory, regulatory, and contractual barriers, but the “culture of can’t,” in which even surmountable impediments or ankle-high obstacles are treated as absolute prohibitions. This mind-set threatens to undermine the success of hard-won reforms and can make policy impediments appear more severe than they truly are.
The Bogeymen of Leadership
We often hear from principals about all the things they’d like to do but that are impossible due to circumstances beyond their control. Perhaps the most commonly cited sources of frustration are, first, teachers’ contracts and, second, state and federal policies that tie the principals’ hands when it comes to teacher assignment, compensation, hiring, professional development, instructional time, and much else.
Yet a closer look raises some questions about these common complaints. For example, in a 2008 analysis of the collective bargaining agreements (CBAs) of the 50 largest U.S. school districts, Coby Loup and I found that although one-third were highly restrictive, the majority included much room to maneuver. Lehigh University professor of education and law Perry Zirkel notes that the perception that it’s nearly impossible to let go of low-performing, tenured teachers arises from “the substitute of lore for law. The lore is that it is difficult, if not impossible, to win a performance-based termination of a tenured teacher. The reality is quite different.” In his study of court decisions on teacher terminations for competency, Zirkel found that “defendant districts prevailed over plaintiff teachers by better than a 3-to-1 ratio.”
What of complaints about state and federal regulation? Columbia Teachers College professor Hank Levin recounts that when the California legislature allowed districts to apply for waivers if they could demonstrate that laws or rules were hampering school improvement, “Fewer than 100 [waivers] were made in the first year” in a state with more than 1,000 districts. More telling, notes Levin, “The vast majority of all requests for waivers were unnecessary” [emphasis added]. Nearly all the proposed measures were permissible under existing law. Either superintendents and boards mistakenly thought their hands were tied or, Levin added, they were using laws and regulations “as a scapegoat…to justify maintaining existing practices.”
Collective bargaining agreements and intrusive policies can present real headaches. But these are made far worse by the self-defeating mentality adopted by so many superintendents, school boards, and principals.
When Myth Becomes Mind-Set
Learned helplessness has become embedded in the field of educational leadership. Ariela Rozman, CEO of The New Teacher Project (TNTP), says she’s seen this often. “We went into [one troubled midwestern district] and expected to find that they had a really tough contract.” Instead, Rozman recalls, “We found a very, very limited, small contract that didn’t touch anything. And the reason they were doing a ton of forced placement was because that’s just the way the district operated. But the superintendent believed it was better to be out there lambasting the union rather than cleaning up his house internally.” Mitch Price, a legal analyst with the Center on Reinventing Public Education, noted in a 2009 study of teacher contracts that “a lot of these contractual issues are ‘smoke screens’ for those people who don’t want to do something.”
Even when school officials are given greater latitude, they often operate as though they’re still hemmed in. Take Indiana, where the legislature acted to limit the scope of collective bargaining in 2011. Despite the new law, dozens of districts left intact language that restricted flexibility, even though it was now in violation of state statute. Former Indiana superintendent of public instruction Tony Bennett says, “There were systems that put their contracts into compliance. Then there are those who went on with business as usual, just leaving the silly stuff in the contract. I think many of those see this as the path of least resistance. They don’t want to create an uncomfortable life for themselves in the communities in which they live.” Tennessee commissioner of education Kevin Huffman says he observed similar behavior when his state reduced the scope of collective bargaining. “Honestly, districts don’t know what to do differently,” Huffman notes.
The Experts Agree
The “culture of can’t” is unchallenged, if not encouraged, by the authorities on education leadership, who dismiss talk of levers, contracts, and legal strategy. A look at the relevant professional publications for the period from January 2009 to September 2012 illustrates the point. Over that span, Educational Administration Quarterly featured just one mention of general counsel or legal counsel, and just four mentions of the word attorney—and none of those involved using attorneys to address legal questions. Educational Management Administration & Leadership, in total, included just one mention of the terms attorney, general counsel, or legal counsel. Meanwhile, Improving Schools, Management in Education, and the Journal of Research on Leadership Education made no mention of any of those
Hundreds of education leadership programs and widely read tomes on education leadership not only treat contracts, regulations, and policies as unworthy of attention, but go so far as to denounce efforts to address these things as distractions.
Thelbert Drake and William Roe argue in The Principalship, for example, that “running a tight ship” is a “distortion of the goal of educating children.” On the question of what to do about ineffective teachers, Michael Fullan and Andy Hargreaves explain in What’s Worth Fighting For in Your School? that principals should “find something to value in all the school’s teachers. Even poor or mediocre teachers have good points that can present opportunities to give praise and raise self-esteem…. The worst thing to do is to write off apparently poor or mediocre teachers as dead wood, and seek easy administrative solutions in transfers or retirements…. Try doing the hard thing, the right thing, the ethical thing, and explore ways of bringing these teachers back instead.”
This is a profession in which close to 100 percent of administrators have been trained in educational leadership programs at schools of education and have learned that it’s wrongheaded to focus on managing operations or removing mediocre employees. even the bulk of the new leadership programs embrace a notion of “instructional leadership” that single-mindedly focuses on pedagogy, coaching, and curriculum while remaining largely uninterested in the policy and legal context within which schools operate

النتائج (الكشف التلقائي) 1:

當大美元律師丹韋斯伯格離開了他 2003 年加入紐約市學校系統的私營部門立場時，區在辛苦地得到校長提供誠實的評估低表演教師。每塊負面的回饋是三步申訴與仲裁過程和韋斯伯格解釋說，"最後的兩個步驟沒有什麼大不了，因為 [校長] 不得不離開他們的大廈，去市中心，其中可以花個小時。校長抱怨它，使用它作為藉口，為什麼他們不能記錄性能差，當他們看到它。當韋斯伯格的團隊問校長為什麼他們不能出席聆訊通過電話，他注意到，"我們第一次得到的答案是，' 不，我們不能做到。我們永遠不會做這種方式.我們說，' 在哪裡是在合同中嗎?在哪裡是在一些政策嗎?答案是沒有。所以我們只是做到了。它是一件小事，但它表明校長，我們關心、 我們理解這是十分沉重的負擔，我們試圖使他們的生活更容易......它了具體影響鼓勵校長為文檔差性能採取行動。美國教育改革的時候，今天卻被改革派搞對了一半。他們正確地認為: 法規、 規則、 法規和合同使難以為學校和學校系統領導人推動改進和好，領導。他們是錯的然而，忽略第二個真相: 學校官員有更多的自由變換，設想，，搞活教學、 學習和教育，比人們普遍認為。它是真的說明性的工會合同和採購流程、 規則和規章喜歡聯邦之類阻礙學校官員在各種的方式，難以修復柵欄、 有才華的員工，或安排年級水準團隊會議中董事會的政策，國家法律法規"的補充不能取代"提供。但它已成為越來越清楚很多什麼管理員說他們不能做，認為他們不能做，或只是別事實上是完全有可能。合同、 規則、 條例、 法規和政策出現實際的問題，但聰明的領導者能經常設法踢了他們 — — 與足夠的持續性、 知識或聰明才智。這個問題是不只是非常真實法定監管，和合同上的障礙，但"文化不能"，甚至可以克服障礙或腳踝高障礙被視為絕對的禁制。這種思維可能破壞來之不易的改革的成功，可以使顯示比他們真正是更為嚴重的政策障礙。普遍擔憂的領導我們經常聽到關於所有他們想要做，但那的東西都不可能由於情況超出他們控制的校長們。也許最常提到的挫折來源是，第一，教師合同和領帶校長的手，當它來到老師分配、 補償、 招聘、 專業發展、 教學時間和很多其他的第二、 州和聯邦的政策。然而仔細看一些質疑這些常見的投訴。例如，在 2008 年的集體談判協定 (組織) 50 大的美國學校區進行分析，Coby 盧普和我發現雖然有三分之一限制性很強，多數包含太多的迴旋餘地。利哈伊大學的教育和法律教授佩里半圓注意到，它幾乎是不可能放手的低性能、 終身教師的看法源自"代替法律的傳說。傳說是很困難的如果不是不可能的更要贏得終身老師基於性能的終止。現實是相當不同。他在研究中法院決定對老師終端的能力，半圓發現，"被告區戰勝了原告教師由比 3:1 的比例。"關於國家和聯邦政府監管的投訴?哥倫比亞大學師範學院教授漢克 · 萊文在某國與超過 1,000 區講述了當加州立法機構允許區申請豁免，如果他們能證明法律或規則阻礙了學校的改善，"少於 100 [豁免] 作出的第一年"。更多講，萊文，注意到"所有豁免請求的絕大多數是不必要"[著重號是後加的]。幾乎所有擬議的措施是允許根據現有法律。州長和議會誤以為他們的雙手被反綁，或列文補充說，他們使用法律、 法規"作為替罪羊...足以維持現有的做法"。集體談判協定和侵入性政策可以呈現真正的頭痛。但這些都是由通過這麼多的警司，學校董事會和校長的弄巧成拙心態更糟糕。當神話變成了思維定勢習得性無助已成為嵌入式領域的教育領導。首席執行官的新老師專案 (園區)，為羅日門稱，她經常看到這。"我們走進 [一陷入困境中西部區]"預期及發現他們有一個非常艱難的合同。相反，羅日門回憶說，"我們發現非常、 非常有限，小的合同，沒有碰到任何東西。他們在做強制送入一噸的原因是因為那是只是該學區的運作的方式。但院長認為這是要出有抨擊的聯盟，而不是內部清理他的房子好。米奇價格，重塑公共教育中心法律分析師在老師合同 2009 年研究中指出，"這些合同的問題很多是煙幕為那些不想要的東西的人"。甚至當學校官員給出了更大的餘地，他們常常不受，仿佛他們仍包圍。採取的印第安那州立法機關採取行動，2011 年限制集體談判的範圍。儘管新的法律，數十個地區留下完整的語言限制的靈活性，即使它現在是違反國家規約 》。前的印第安那州學校督學公共托尼 · 班尼特說，"有了他們的合同投入法規遵從性的系統。還有那些跟業務像往常一樣，只是在合同中留下那些愚蠢的東西。我認為那些很多人認為這是阻力最小的路徑。"他們不想在他們所居住的社區中為自己創造一種不舒服的生活。田納西州專員的教育 Kevin 哈夫曼說，他觀察到相似的行為，當他的國家減少了集體談判的範圍。"老實說，區不知道做什麼不同，"哈夫曼筆記。專家們都同意"文化不能"是不成問題了，如果不是鼓勵，當局對教育的領導，辭退談話的杠杆、 合同和法律戰略。看看有關的專業刊物從 2009 年 1 月至 2012 年 9 月為說明這一點。這段，教育行政部門每季度推薦只一次提到一般律師或法律顧問，並且只是四個提到了詞律師 — — 和那些沒有涉及使用律師來解決法律問題。教務管理和領導，總數，包括剛一提到條款律師、 總法律顧問或法律顧問。同時，改善學校、 在教育、 管理和領導教育研究雜誌 》 沒有提到的任何一項數以百計的教育領導力課程和教育領導廣泛閱讀的蕃不僅視為合同、 法規和政策不值得注目，但走這麼遠，譴責努力解決這些事情分心。Thelbert 德雷克和 William Roe 認為在校長，舉個例子，這"嚴明"就是目標的"教育孩子扭曲"。關於如何處理無效教師問題，Michael 富蘭和 Andy 哈格裡夫斯解釋什麼是值得戰鬥為在你的學校嗎?校長應"發現價值的東西在學校的所有老師。即使貧窮或平庸的教師已能提供機會，以讚美和提高自尊的好點......最糟糕的事情來做是登出顯然差或平庸的教師作為枯木，並尋求簡單行政解決辦法在轉讓或退休......試著做困難的事情，正確的事，道德的事情，和探索使這些教師回相反的方法"。這是一種職業，接近 100%的管理員已在教育學校教育領導力課程培訓和有學就是冥頑不靈專注于管理操作或刪除平庸的員工。甚至大部分新的領導力課程擁抱一個概念"教學領導力"，一門心思專注教育學、 輔導，和課程其餘則很大程度上不感興趣的學校所施行的政策和法律背景

النتائج (الكشف التلقائي) 2:

當大元律師丹·韋斯伯格留在2003年他的私人部門的位置加入了紐約市學校系統，小區是有一個很難得到校長提供低執行教師的誠實的評估。每個負一塊反饋是受到三個步驟的申訴和仲裁程序，並為韋斯伯格解釋說：“最後兩個步驟是什麼大不了的事，因為[校長]不得不離開他們的建築，去鬧，這可能需要幾個小時。
抱怨過校長，並用它作為藉口，為什麼他們不能反映性能差，當他們看到它。“當韋斯伯格的團隊校長問為什麼他們不能參加聽證會通過電話，他指出，”答案我們先得到的是，'不，我們能不能做到這一點。我們從來沒有做過這樣的說法。“ 和我們說，'如果是合同？哪裡是在一些政策？而答案是沒有出路的。所以，我們只是做了它。這是一件小事，但它顯示的校長，我們關心，我們知道這是非常沉重的負擔，我們試圖使他們的生活更輕鬆....
有一個具體的它的影響，鼓勵校長採取行動，以文檔質量較差。“當談到改革美國教育，今天的想成為改革者得到它說對了一半。他們正確地認為，法令，法規，規章和合同使其難以被學校和學校系統領導開車的改善，那麼，鉛。
他們錯了，不過，要忽略第二條真理：學校官員有更多的自由變換，重新構想，搞活教學，學習和學校教育比人們普遍認為這是真的，指令性工會合同和採購程序，規則和法規，如聯邦“的補充而不是取代”規定，國家法律，董事會政策等，阻礙學校官員在各種方式，使其難以修復圍牆，聘請有才華的員工，或計劃級級別小組會議。但它已成為越來越清楚地看到很多的東西管理人員說他們不能做，認為他們不能做，或者乾脆不要做，其實是完全有可能的。
合同，法規，規章，條例，政策出現實際的問題，但聰明的領導者經常可以找到辦法，胸圍他們，只要有足夠的持久性，知識或創造力。現在的問題是不僅是非常現實的法律，法規和合同障礙，但“文化可不行，”其中甚至克服的障礙或踝高的障礙被視為絕對禁止。思維定這有可能破壞來之不易的改革的成功，可以使政策障礙出現更嚴重的比他們是真正的。在的精靈論黨的領導，我們經常聽到校長的所有的事情，他們想這樣做但是那是不可能由於他們無法控制的情況。也許是無奈的最常被引用的來源是：第一，教師的合同，第二，州政府和聯邦政府的政策，配合校長的手中，當涉及到教師的分配，薪酬，招聘，專業發展，教學時間，和其他許多。然而，仔細一看引起了一些問題，這些常見的投訴。例如，在2008年分析了50家美國最大的學區的集體談判協議（CBA的），考比盧普我發現，雖然有三分之一是嚴格限制的，多數包含太多的迴旋餘地。教育和法律佩里利哈伊大學教授Zirkel指出，人們認為這幾乎是不可能放過表現不佳，終身教師均源自於“絕殺法律的替代品。絕殺是，它是困難的，如果不是不可能，贏得了終身教師的業績為基礎的終端。現實的情況是完全不同的。“在他的研究法院裁決論教師終結的能力，Zirkel發現”被告區戰勝了原告教師更好地比為3比1的比率。“什麼抱怨州和聯邦監管？哥倫比亞師範學院教授漢克·萊文回憶說，當加州立法機構允許的地區申請豁免，如果他們能夠證明法律或規則的狀態，更阻礙了學校改進，“不到100豁免]的第一年作了” 1000區。更能說明問題，指出萊“的為減免所有請求的絕大多數是不必要的”[加重視。幾乎所有的建議的措施下允許的現行法律。與主板警要么誤以為他們的雙手被捆綁或者，新增萊，他們使用法律法規“作為替罪羊......證明維持現行做法。”集體談判協議和侵入政策可能出現實際頭痛。這些都使得可是差遠了通過自我挫敗的心態通過這麼多警，學校理事會和校長。當神話變為思維定式習得性無助感已經成為鑲嵌在教育領域的領導地位。Ariela羅茲曼，新教師CEO項目（TNTP）說，她看到這往往。“我們走進[大困擾中西部地區]和希望發現他們有一個非常艱難的合同。”相反，羅茲曼回憶說，“我們找到了一個非常，非常有限的，小的合同中沒有碰任何東西。而他們在做一噸的原因被迫安置，是因為這只是該地區的運作方式。但是，管理者認為這是更好地為在那裡痛批工會，而不是在內部清理他的房子。“米奇價格，與中心重塑公眾教育法律分析師指出，在2009年的研究教師的合同，”很多的合同問題是這些“煙幕”為這些人誰不想要做的事情。“甚至當學校官員給予更大的自由度，他們經常操作，就好像他們仍然裹足不前。以印第安納州，那裡的立法機構採取行動，限制集體談判的範圍在2011年儘管新的法律，幾十個地區原封不動語言限制的靈活性，即使是現在，違反國家法規的。公共教學托尼貝內特前印第安納州主管說：“有報導說，把他們的合約遵守制度。還有那些誰去用照常營業，只留下愚蠢的東西，在合同中。我想很多那些認為這是阻力最小的路徑。他們不希望創建一個不舒服的在他們居住的社區生活，為自己。“教育田納西委員凱文·霍夫曼說，他觀察到了類似的行為時，他的狀態，減少集體談判的範圍。“說實話，區不知道要不同的方法來做，”霍夫曼的注意事項，專家們一致認同的“文化不能”不成問題，如果不鼓勵，當局在教育領導，誰辭退談話槓桿，合同，和法律策略。一看相關的專業出版物的期限從2009年1月至2012年9月說明了這一點。在這段時間裡，教育管理季刊功能只是一個提總法律顧問或律師，而只有四提到這個詞的律師，而且沒有那些使用律師解決法律問題涉及。教育管理管理與領導力，在總，包括只有一個提到的術語律師，法律顧問或律師。同時，提高學校管理在教育和雜誌上的研究論領導教育並沒有提及其中任何的數百教育領導力項目，並廣泛閱讀大部頭論教育領導不僅能治療合同，法規和政策作為不配的關注，但是，走這麼遠，聲討努力解決這些事情分心。Thelbert德雷克和威廉·羅伊爭論中的校長，例如，“運行一緊船”是一種“扭曲的教育子女的目標。”關於這個問題的對如何應對不力的教師，邁克爾·富蘭和安迪·哈格里夫斯在什麼是值得爭取在學校解釋一下嗎？，校長應“找東西珍惜在學校的所有教師。即使是窮人或平庸的老師有好點，能帶來機遇給予表揚和提升自尊.... 做的最糟糕的事情是寫關顯然差或平庸的教師枯木，尋求轉讓或退休容易管理的解決方案.... 嘗試做辛苦的事情，正確的事情，在道德的東西，探索途徑將這些教師返回相反。“這是一種職業，其中接近百分之百管理員接受了培訓教育領導計劃在學校教育和有無據悉，這是判斷錯誤的把重點放在管理運營或刪除平庸的員工。甚至大部分的新的領導力課程的擁抱“教學領導”是一心一意地專注於教學，指導和課程中的概念，而其餘的政策和法律環境，使學校的工作在很大程度上是不感興趣